服装缝制作业工序分解后，一些*基本的作业单元之间的工作时间总是有差异的。在批产前布置人机工位时就应针对这点做精心安排。

在实际生产中，一些“瓶颈”工位前会造成流水线堆筐，其他工位常处于等待状态，在线产品的分布会很不均匀，整条流水线会不顺畅。这种现象往往是作业不平衡制造的事端。特别是隐藏在其中的几个超长时工序，称之为“瓶颈工序”。

对这样的瓶颈工位需先测一下时间，与其他工位作个比较，再考虑造成瓶颈的原因时员工的技能还是工序本身较复杂，技能问题时一般会考虑换人，而工序本身的问题时，应把该瓶颈工位工序细分，看能不能转移给工时短的工位分担完成。

一般在顺线后的2个小时之内，由于员工对新款的做工要求没有熟悉，另外，工位工序的设置也不尽合理，所以问题较多，节拍的时间不固定，IE员也在现场帮忙调平衡，控制节拍也主要由人工控制公司采用的调平衡的主要步骤是： 

1.首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；    

2.将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；  

3.增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；    

4.合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；    

5.分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

一般顺线2小时之后，生产线基本能够达到平衡状态，单元同步可以由预设时间自动打铃的方式指挥大家同步操作。先做完的人把产品放回流水线的（流水筐）中，等待铃声。响铃时，大家立即同步向下传筐，随着生产的不断进行，员工的熟练程度越来越好，节拍时间也会随之降低，组长会根据自己的观察和判断来控制节拍时间的增减。一般小组上85%的员工做好了， 在等待铃声时即可拉铃传筐。这样每拉一次铃， 基本可以保证生产线上生产出一件衣服。根据节拍时间很容易预估产量，也就有利于生产计划的安排。

1、确定面料、辅料以及机器设备是否有问题。

      理论上只要生产设施设备齐全，生产的过程中只要平衡率提高了，人均产量也提高了，单位产品的生产成本也随之下降，

2、下单中各款式生产时的人机排位问题。

       款式性质依据客户对产品的质量要求，同时结合自身对车间各班的了解情况，进行合理的分配，并固定人员生产，促生产进度及现场的监督收尾工作。

3、确定工序与工序之间是否有传接的错误，即是否出现倒流的情况。

       出现此类问题积极应对，自己不能处理时，要及时请求上级（车间主任）或者IE帮助解决。 针对有倒流的情况，首先找出前后工序的差异，从（是否可调，是否影响相关工位的正常作业）评估其对生产的影响情况。选出合理的解决方案。

4、确定是否有瓶颈工序，分解作业时间较长的工序，把分拆出的工序安排到其他的工序中去。

如果有瓶颈工序，我们应及时调配员工的工序分配，问题工序可适当的分拆开或者重组，如果一个组上没有平衡问题，但产量又达不到目标时，要注意**道工序的时间是否比后面的时间长，相对来讲，在作业内容较多的情况下，容易拉平衡。

5、如果生产线平衡，量又达到目标时，但是小组的产量还有提高的空间。

       此时的处理方法是，生产小组长要加大**道工序的投入量和积极拉动*后工序，同时强调品质问题，根据节拍时间计算出当天的目标产量，找出员工工序调配安排及产量*低的工序，找出产量低的原因，及时解决，以提高效率（一般产量低的主要原因有员工对工序的不熟练）。

6、小组的**件衣服出货后，现场管理人员/技术人员应该做的工作。

       要尽快按照流程跟踪到后道，如果有问题可以**时间发现并处理，有可能是人员问题的务必处理在初期阶段，以减少检验和返修成本。

7、对车间整个生产过程管理的要求。

       单件流生产要求整个生产流程严格执行程序化管理，形成事有人管，事有人担，不越级不踢皮球，责任明确，分工有序，奖罚分明，有据可查，从根本上扭转流程混乱的局面，创造和谐的工作氛围，有效提升企业内部管理职能，真正实现向素质要效益，向管理要利润的目标！

实施案例：

1、 生产主管接单后，组织各现场管理人员沟通，先和现场管理人员讨论初步的生产安排，首先让现场管理人员对生产的计划安排情况作到心中有数。

2、由车间主任全权负责整个车间现场的管理督导任务，主任严格督促执行厂部的各项规章制度，对违反严重的人员有权予以处罚。正对管理效果本部门应派专门人员监督，同事企业高层组织专门机构不定期进行管理效果评估。

3、员工开早会总结前一天的实际产量，针对问题做出汇总，对表现积极的员工予以表扬，不可以批评出错的员工。批评应该以私下劝导的方式。

组建学习型企业文化：

车间主任应该学习的知识

1、以事实为依据，不以偏概主。

2、用心理学原理帮助基层管理人员做相关的心理分析和人格测量、能力测量评定、认识自我、调整心态，释放心理压力和压抑情绪，又被动变主动。

3、学习与运用新知识、新理论。

组长应该学习的知识

1、学会批判性的思考问题，沟通及合作能力。

2、学会有效分配时间，坚持程序化操作原则。

3、快速学习新知识，善于创新和应变。

4、善于思考总结，养成记录生产过程的习惯。

员工应该学习的知识

1、培养换位思考和形象表述的能力。

2、把“真麻烦”“不可能”“差不多”从人生的字典中除去。

现代服装企业面临的*大困惑。

由于行业间的恶性竞争，员工流动性大，不仅专业技能差，职业道德素质普遍较低，责任感严重缺失，组长、主管、厂长部门经理多数还是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态、和观点，规范管理能力，、工作责任感，思考应变能力、程序操作执行力，部门之间沟通协调能力。

现场组织指挥能力及时解决问题的能力永远跟不上企业发展需求，生产流程混乱、职责任务不明确，员工流动频繁，操作工艺不规范，生产进度和质量难以掌控，总是不能按时交货，不仅失去企业诚信，而且遭受经济损失。

解决方案

企业必须从内部挖掘潜力，通过培训强化教育，逐步提升主管和员工的实际操作技能，和职业道德素质，爱岗敬业的品格，学会复制培训教育自己的下属。

企业应积极应用新的理论知识，提高生产效率，降低生产成本，同时针对注意不要和其他公司进行白热化的竞争，牢记成本领先、差异化、专一化是企业立于不败之地的法宝。现场技术人员（IE）处理常见问题的方法

1、IE员对组上员工进行跟踪培训

2、首先考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法、参照程序分析的改善方法及动作分析、系统规划分析等。

3、瓶颈工序的作业内容分担给其他员工，当品质有问题时及时查看员工的动作与操作是否标准，是否明白品质标准，做完后有没有自检查的动作。机器是否有问题。

组长处理常见问题的方法

 1、让组上形成前推后拉的流水线作业方式，产量提升，同事注意员工作业动作是否标准、取放裁片是否有浮余。

2、员工对工序品质不了解导致出现品质问题时应请IE员帮助解决。

3、员工情绪有问题（主要学会和员工沟通，了解员工的心态，帮助员工解决一些力所能及的问题）

4、要了解生产计划安排表，提前了解下一个款的进度。

5、在线的款式下线时间要统一，如果流程不平衡、上款有的工序下线一天或者两天了的工序还没有结束，但又不能让员工停工，如一开款就会出现半成品一大堆，开款必无产量的情况，由此可引发恶性循环，因此流水线平衡时转款周期短的一大前提。

6、生产线流程有问题（如：员工等待，寻找、员工搬运过多，过远，工序过大过小的问题，我们要实地在流水线上找出问题并及时处理比如调动）

7、开款时间要短，当决定开款时，所有的准备工作都要就绪（流程排布、员工培训、主包、辅料到位情况、辅助工具、特种车到位、弄清做工标准及品质标准、工序分配合理）

8、开款时就能顺利进行，不会停顿，以*快的速度出成品

9、跟踪**件成品到后道。

10、根据前一天各主要工序的产量调配员工，保证目标产量的完成和流水线的平衡，如果组上有旷工的员工，组上的没有资源可调配，或者组上员工对工序熟练程度不够，请求车间主任在能力范围进行处理。

企业管理的标准化：

标准化是将生产的整个过程所规定的各项要求，转换成作业员工天天所需要的工作程序，即作业标准；以及公司规章制度在现场的落实，即管理标准。因此，标准化是人、机、料、法、环、信在生产过程中运行的**依据。

新的流程一般在初期都是呈不稳定的状态。开始按流程操作时，首先必须将现有的流程稳定下来，这一过程为SDCA循环，即标准化（Standardize）、   执行（Do）、检查反馈（Check）、处理改进（Action）。在新实施的标准流程里，每当发生异常时，必须反复寻找下列问题：是否是因为没有遵守标准而发生的？是否因为标准不合理而发生的？所以SDCA的目的，就是标准化和稳定现有的流程，SDCA表示的是“维持”，而PDCA表示的是“改进”。

工作标准化必须做到细化、量化、一致化、可操作、可实施、可衡量、可传递，无误解、无歧义、无疏漏，否则就不是标准化，或者只是形式上的标准化。